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在等级工资基本框架下的商业类国企员工激励的制度突破
来源:本站 发布时间:2017-12-28 点击次数:

国企工资制度改革历经了多年探索与实践,其管理框架是基本成形的。但在国有企业改革,特别是企业改制为适应市场化的转型过程中,为了业务发展而实施的局部针对性的管理措施,不同程度的造成了薪酬体系在系统性和管理逻辑上存在一些制度偏差和缺陷。而对商业类国企,特别是主营或核心业务处于充分竞争行业或领域的国企,带有这些制度偏差和缺陷的薪酬体系已经难以更加积极地适应现在所面临的生产经营和人才竞争环境了。

这些制度偏差和缺陷体现在:岗位管理不到位,工资分配没有完全体现劳动要素在价值创造中的作用和贡献;工资决定和增长机制不健全,工资分配的随意性较大,在企业内部缺乏足够的整体一致性和公平性;工资分配对促进员工能力和工作业绩提升尚缺乏更直接的激励作用。

目前,在商业类国有企业,特别是承担主营和核心业务的二、三级企业集团或单一企业,基本上都采用的结构工资制,这个制度的核心是岗位(职务)工资体系,而岗位工资体系通常是按管理、技术、职能、生产/服务四种岗位类型进行分类,并按职务/岗位划分为1120个岗级,再按系数划分为1530个薪等来进行设定和管理的,其管理的基本逻辑仍然是等级工资制的思路。

结构工资制度,一方面它有利于把工资同工作人员担任的职务、职责和劳绩结合起来,较好地体现按劳分配原则和发挥工资的不同功能。另一方面,由于受到国有企业原有薪酬制度注重保障功能,忽视激励功能的定位影响,从制度的内在逻辑上就欠缺更加科学的员工提薪和职业发展通道的设计。

另外一部分非核心业务的企业,甚至还停留在职务等级和技能等级工资制加绩效奖金的不成体系的薪酬管理状态,从而普遍存在岗位管理混乱,薪酬晋升通道单一的问题。


现行结构工资制存在的问题

一、在薪酬模式和体系结构上

1、  结构工资制能够明确的区分和加强工资各单元的功能,但是在付酬要素和薪酬体系的整体逻辑方面缺乏有机的关联。

2、  职位序列划分较粗,难以有效引导和支撑员工的职业发展。

3、  职位序列相互间的级等差异缺乏科学系统的评估数据支持。

4、  职位(职务)与岗级间没有明确的层次逻辑联系。

二、在工资结构上

1、由于员工岗位管理不够科学细致,造成岗位工资无法真正体现员工岗位的实际价值与工作能力水平。

2、绩效工资(效益工资/绩效奖)占比,从30%~60%不等。变动工资的比例基本能够起到牵引员工关注工作业绩和企业经济效益的目的,但绩效工资的发放往往并未跟员工的实际工作业绩真正挂钩。

3、协议工资成为国企引进人才的重要手段,在薪酬水平跟人才市场对接当中,又造成了对现有工资制度体系的内在冲击,一方面给企业内部薪酬的公平一致性带来了破坏,同时岗位和工资的管理不统一,也给引进人才能够在企业有效发挥作用和人才的长期留用带来了不利的影响和潜在的问题。

三、在工资标准上

1、结构工资制将复杂劳动和简单劳动的工资拉开了差距,但是核心技术岗位和市场销售岗位往往与最低岗位的工资差距巨大(通常超过100倍)。这个问题一方面是由于核心技术和销售岗位人才的稀缺性造成市场薪酬水平居高,另一方面也是国企低等级岗位的工资水平偏低所致。此问题的存在,给企业薪酬对员工的整体激励作用带来了负面影响。

2、一岗多薪有利于区别和激励员工的实际工作能力,但企业往往缺乏岗位胜任能力的管理标准和明确的评价实施机制。员工在岗位上的能力发展和等级晋升,通常是采用给名额评优秀的方式进行操作的。这给推动员工不断提升自己的业务工作能力从而获得个人的职业发展带来了不确定性,因而会削减员工自主提升个人能力的积极意愿。

3、对生产经营活动影响更大的一线岗位和其它二线岗位的工资差别,由于企业在实施结构工资制时对岗位评价管理科学性的不足,造成向技术、生产、销售等生产经营一线岗位的工资倾斜更多的一种主观的管理意图,而缺乏具体的管理依据支撑。

四、在工资管理上

1、工资的调整主要依靠职务的晋升,其次是岗级的调整。而岗级基本上是在部门定编的时候就确定了的,因为对应工资总额的管理,岗级的调整通常并未建立随员工能力提升而晋级的管理机制。因此,虽然大部分的企业对结构工资体制在一岗多薪的薪酬宽度上进行了不同程度的优化,但实际上员工的晋升仍然是独木桥,职业发展通道并未打开,这对于年轻的专业技术岗位员工的培养和留用带来了严重的制度障碍。

2、绩效工资作为变动薪酬,与企业经济效益和员工业绩挂钩而浮动。企业通过部门的绩效考核系数这个管理措施将员工的工资收入与企业整体绩效(EVA、产值完成量、收入/回款、利润等)都挂上了钩,但员工个人的工作业绩,除了销售人员和生产操作人员外并未真正与工作贡献直接的关联起来。因此,吃大锅饭混日子的情况仍然普遍存在。

3、奖金的发放比较随意。企业往往未明确建立基本的奖金发放管理制度,发多少员工领多少,难以在员工和企业整体经营业绩间建立基本的关联,而激发员工对企业经营发展的关心。

4、协议工资的管理比较随意。虽然,成熟人才的引进具有一人一事的特点,但协议工资往往未能并入企业工资体系进行日常管理,而是体系外处理。这样一方面不利于人力资源部对员工统一的薪资管理,另一方面也容易给人才员工工资发放发生漏错。

(未完待续......)


 

 

 

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