专题研究

答： 不能，产品的品质是生产出来的，需要工人的足够的技能与品质意识。简单讲，其一、我们要训练工人们的操作方法，就是作业手法的一致性，即生产中每次作业保持相同的作业步骤，相同顺序，相同力度，相同的时间等。其二、不断提升员工品质意识，即让工人们做到“三不三到”：不接收不良品，不生产不良品，不流出不良品；做到眼到，心到，手到。

答： 不能，产品单件流动能提高生产效率，能提早****现问题，因为工人们手中只有一件产品，当产品出现问题时，工人们就没有了活干，工人们自己会向现场管理者报告，管理者也能第一时间****现，并去处理。

答： 我们现场管理者看到自己的工人们一直在工作，但是往往无视工人们积压在身旁的待加工或已加工的产品，正是这些积压的产品影响了效率，使我们单个产品的生产周期加长，且积压的产品掩盖了产品潜在的品质隐患，自然会影响我们的生产效率。解决方法就是每道工序的产品能实现单件流动。

答： 首先培训工人们对手中的产品进行互检、自检，即知道上工序做什么，接到上工序的产品时先不着急动手，应将上工序产品检查一次；自己生产完成后也要检验一次才流向下一工序。其二，在每道工序设立一个红色不良品箱子，当工人们觉得手中的产品无法断时，将产品放入红色箱子中，待生产现场管理者断定处理。其三、现场管理者，在处理不良品时，必须将相关信息告诉作业者及现场指导工人们对品质判定。其四、不断检查工人们的作业法是否一致，并予以纠正。

答： 首先、记录每个产品在每台机上生产时设备运行的参数值；其二、分析得出产品品质最好时的设备参数值，并以规范标准化；其三、在生产该产品时必须将设备的运行参数设定标准值；其四、按照规定的时间对设备运行中的参数验证、检查，****现有偏差及时调整。其五、保证设备运转的正常性，必须做到日保养、月保养，每台设备都有管理。

答： 供应商交货不准时不完全是供应商的原因，首先我们在选择供应商时要考虑其生产能力、生产周期、质量保障系统、设备、技术等方面。 其次要制定一个产品合理的生产周期、交货周期，要给供应商一个合理的备料时间、生产时间、运输时间等，这些是必须考虑的。 供应商交货质量不稳定应从以下方面进行分析： A、供应商的品质保障系统是否健全：进料保障系系、制程过程控制系统、成品保障系统，针对薄弱部份进行补强。 B、供应商的设备管理方面是否到位：包括设备的三级保养、日点检、设备配件的管理、设备的操作规程是否合理。 C、员工的熟练度如何：每个员工对自已的岗位作业是否熟练，是否严格按操作规程作业，员工的培训是否到位。 D、全员质量意识：工厂一定要让每个员知道质量是企业的命脉，质量是制造出来的，是设计出来的，而不是靠检查出来的，每个员工必须保质保量完成自已岗位的工作，只有过程的质量控制好了，结果才会好

答： 1.PMC根据MPS上产品的投产时间、产品的BOM清单、仓库库存物料数量制定物料需求计划，必须考虑材料的采购周期以及前置时间进行适时申购，所有材料控制在检验入库后立即上线投入生产，以减少在库时间。 2.PMC根据产、供、销实际情况，将常用材料备成安全库存，并每月冲减、补充，材料安全库存量＝日平均用量×（一般采购周期+紧急采购周期）。特殊材料按单采购。

答： 1）首先将现在的流程中出现的关键问题找出来，并制订一个解决方案，这个方案中一定要注明每个人现在扮演的是什么角色，应该扮演什么样的角色；现在这样的利弊是什么，方案中的利弊是什么；现在这样做的代价是什么，改变后的代价又是什么。一定要有鲜明的对比。这个方案完成后，一定要与相关部门进行沟通，不要存在漏洞。经多方沟通后，觉得这样做确实可行时，将方案先给老板看看，征求他的高见，如果老板同意你的方案，就依方案实施；方案成功之后一定要将现有流程修改为你方案实施过程中做事的流程，以后就按照新的流程执行。 2）其次，要想使订单稳定下来，交期是一定要努力改善，可将产品的实际交期（材料准备时间+材料检验时间+产品生产时间+产品运输到客户的时间等）进行分解，看某个阶段的时间是否有可以压缩的空间；也可对插的急单进行评审，回复客户公司最快的交期；如果实在没有办法只能设法与客户、生产部门以及老板平衡这些问题。

答： ⑴.首先物控员可将每月、周进、出物料做个详细的汇总，并说明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放过久造成资金积压；并说明哪些积压是可以避免的，以数据化呈报老板看更具说服力。 ⑵.针对这些问题，可以进行流程再造；采购员为什么要买物料、买多少、什么时候买回？仓库为什么要收物料、收多少等等？都是依据PMC部物控员的物料需求计划来展开的。改变由采购员说买多少就买多少的做法；实行由物控员下达《物料需求计划》给采购员，采购员根据《物料需求计划》进行采购作业；同时物控员对采购员的物料交期进行监督、考核。 ⑶建立采购员的工作考核机制（物控分工+相互制约+稽核+考核+奖罚）。

答： 业务、采购、仓库、生产、开****（技术）这几个部门是作业部门（相当于做事的部门），而业务部主要职能是接单（对外的），它通常会站在客户的角度来考虑问题，而且它对工厂内部的生产能力、材料状况等信息不清楚；由它来指导生产势必会造成企业内部生产混乱，同样生产部门可以选择性的生产产品，好做的先做，结果造成急着要出货的没做，不急着出货的做了一大堆；从而何以保证客户交期。 因些企业必须设立一个部门（PMC：生产与物料控制）来对业务部、生产部、采购部等作业部门进行控制，不能让他们乱来，必须依规矩办事； PMC部是职能部门（相当于管事的部门）；企业可以从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程规范（即不让他乱来）； 即： ⑴.PMC部组织相关部门共同围绕每份订单的品质、交期等进行评审，再由PMC部确定订单的最终交期并回复业务部，同时PMC根据客户订单交期做成《生产主计划》；业务部根据PMC部的交期回复客户。 ⑵.PMC根据《主生产计划》进行物料分解，做好物料库存盘查及物料申购；采购部接到PMC的物料申购单后编制《采购单》下达到供应商。 ⑶．PMC部结合交期顺序对《主生产计划》进行分解，制定实施生产指导的《周/日生产计划》，相关生产单位必须按照《周/日生产计划》执行生产作业，各生产单位不允许以任何理由自主决定安排生产，一切按计划进行。 从上面的流程可以看出：PMC部对业务、生产、采购部是一种制约，业务不可以随便回复客户交期、生产部不可以想当然的生产、采购部不可以想买多少就买多少。

答： 首先我们应该知道一个企业必须要有沟通返馈机制、合作意识、团队意识。如果每个部门、每个人做事只是想着本部门、个人的利益，这就会造成各部门工作脱节、沟通不顺、本位主义、最后伤害的还是企业。技术部门（工程部门）在打样品的过程中必须遵循以下几点： A、物料必须是市场上易购的物料，不能用特殊物料打样，而生产大货时采用替代物料。 B、打样生产工艺必须是生产大货时可延用的工艺。 C、设备必须是正常设备打样，也就是生产大货时用的设备。建议大货生产设备的型号、规格与打样设备的型号、规格相同，最好是不要更换设备。 D、打样时出来的成品，尽量不用二次手工加工处理，以一次性生产出来达到客户质量要求为准。

答： 针对客户的投诉进行分类，将比例较大、经常投诉的问题第一时间按以下步骤进行分析： A、客户投诉确认：确认客户投诉的信息，包括交货时间、批号、生产日期、生产机台、操作工人、生产条件等等，必要时拿到样品或图片确认。 B、客户投诉分析：确认好客户投诉信息后，针对样品、图片组织相关人员成立攻关小组进行分析，主要从作业员作业员技能及熟练度、物料、作业方法、生产设备、生产环境、量测工具及手法进行一一分析，利用“5个为什么”分析法找出根本的原因。 C、临时对策：根据分析结果，制定临时对策，清查客户库存品、本公司库存品、车间在制品、外加工在制品等。一一按制定的方案处理。处理过程中以客户库存品优先。 D、预防再****生：根据分析的结果制定长期的对策防止重复****生。同时修改相关的技术资料（BOM、SOP、工程图档等）、检验资料（SIP、样品等）、记录资料等。 E、水平展开：针对类似产品进行修改相关的技术资料、检验资料、记录资料。 F、培训：针对相关人员进行培训，让他们了解为什么这样做，以前那样做产生的结果。 G、跟踪：下批生产时品质人员全程跟踪，确认其结果的有效性。如果还是会有同样的问题再重复A---F动作直至问题解决。 比例大、经常****生的问题解决后，再一一分析解决其它问题。