【精益生产】影响精益管理创新五大障碍

　　要想个体和团队当中催生创造性的思维，首先得了解影响精益管理创新的障碍。在很多情况下了解这些常见的障碍能够帮助实践者避免浪费时间，当在创意构建过程中遇到阻碍时，对解决问题会有所帮助。

　　精益管理创新障碍一习惯

　　在新创意产生过程中首先要考虑的，也是最常见的问题就是习惯。从根本上来说，人类是一种习性生物。当我们在日常生活和工作中不断地重复相同的模式时，往往是最舒适的。持续改善的根本目标是“为了更好而改变”。

　　改变必然影响现有状态，因此需要一定的勇气和创造力。阿尔伯特·爱因斯坦曾经将“荒唐( Insanity)”定义为，做重复的事情，但期待每一个下一次都不一样的行为。

　　无论进行持续改善是为了个人技能的****展还是为了取得一定的成果，都要挑战现有状态。在用某种方式进行改变的过程中，不仅需要创造“改变”还要推进“改进”，这就是持续改善。

　　精益管理创新障碍二先入之见

　　对于过程或结果的先入之见也是在推进持续改善活动中出现的一种障碍形式。人们往往将过去听到的或信以为真的笔记或统计资料进行归档整理。也许这些关于流程、顾客、设计、供应商的信息在过去是真实的，但随着时间的推移，情况会****生改变，于是改善的机会就来了。在持续改善过程中，实践者必须愿意放弃之前的判断和想法，对改善对象进行重新审视。

　　精益管理创新障碍三常识

　　听起来可能很奇怪，但常识也能成为改善活动中的一种巨大障碍。举例来说，“常识”认为制造更多的部件意味着效率更高以及成本更低。所以具有当你换一种角度来看过度生产的时候，过度生产所带来的各种浪费才会清楚地展现出来。

　　20世纪50年代，日本的制造企业花费1~4个小时给冲压机更换模具是很正常的事情，时间的长短主要取决于机器的大小。出于这种设想，人们普遍认为为了避免影响锻压的工作时间应该尽量减少换模的次数。然而，该例中的假设是有缺陷的。换模时间不固定，也就意味着可以通过一定的努力予以缩短。1962年，丰田的换模时间从1~4个小时的行业平均水平降低到本公司内部的平均15分钟。到了1973年，丰田的换模时间降低到平均每台机器不到3分钟。

　　既然缩短换模时间成为可能，那么就可以为了满足顾客需求的变化以及调整存货的需要而频繁地更换冲压模具。因此，挑战假想和常识是持续改善的重要组成部分。

　　精益管理创新障碍四非我****明症

　　企业常以自己的历史和传统为傲。“我们没有****明那种方法，因此我们是不会做那种事情的”。一定程度的骄傲是健康和正常的，然而，过度的骄傲却是自负，而且在很多不同的文化中属于七大罪宗之一。如古希腊人就认为傲慢或过度骄傲是非常危险的罪宗，如果未被****现，将会毁灭最强大的人。

　　以丰田为例，持续改善过程中用到的时间研究、动作研究工作分析等方法主要是20世纪初期从美国及其他国家****展而来的。生产节拍是丰田从德国飞机制造业借鉴来的，而补充拉动系统则来源于美国的超市，这些例子举不胜举。如果丰田没有借鉴外部企业的创意，就无法达到今天在业界所处的高度。

　　精益管理创新障碍五情感

　　人类的大脑同时使用逻辑和情感来形成想法进而行动。有时，在挑战现有方法和现状过程中，情感是非常强大且具有支配力的。恐惧是情感的一种特殊形式，经常会****挥作用。无论是个人还是团队工作，都应该及时地****现这种障碍并进行有效处理。情感在推动改善当中会****挥作用，但是这种作用的****挥需要通过正确的方法予以引导和控制。

　　举例来说，丰田佐吉看到母亲每天都使用手工织布机织布，正是在这种情景的刺激下，他决定****明一种更好的织布机来减轻母亲的负担。一想到能够变得更好，人们就会感到兴奋和激动。

　　控制情感的一种有效方式就是寻找一种更好的方法来改变目前的状况或全体员工的状况。相反，我们必须尽量避免消极的失败主义思想。消极的情感思想能扼杀改善工作。消极思想会形成一张无形的网攫取团队的力量，扼杀团队的创造性思维。持续改善的关键就是遵循本书所描述的六个步骤，运用其中的思维模式。在丰田内部，管理者经常讨论在员工和各级管理者当中开展3Cs的必要性。其中，Cs( Challenge、 Creativity、 Courage是指挑战、创造性和勇气。挑战意味着愿意对现状提出质疑并寻求更好的方法。创造性是指进行别出心裁的思考，不拘泥于过去的方法。勇气的意思是愿意对创意进行测试，并从试验和错误中有所收获。建议实践者在实施持续改善过程中尽力遵循3Cs模式。