专题研究

答：首先、记录每个产品在每台机上生产时设备运行的参数值；其二、分析得出产品品质最好时的设备参数值，并以规范标准化；其三、在生产该产品时必须将设备的运行参数设定标准值；其四、按照规定的时间对设备运行中的参数验证、检查，****现有偏差及时调整。其五、保证设备运转的正常性，必须做到日保养、月保养，每台设备都有管理。

答：首先培训工人们对手中的产品进行互检、自检，即知道上工序做什么，接到上工序的产品时先不着急动手，应将上工序产品检查一次；自己生产完成后也要检验一次才流向下一工序。其二，在每道工序设立一个红色不良品箱子，当工人们觉得手中的产品无法断时，将产品放入红色箱子中，待生产现场管理者断定处理。其三、现场管理者，在处理不良品时，必须将相关信息告诉作业者及现场指导工人们对品质判定。其四、不断检查工人们的作业法是

答：我们现场管理者看到自己的工人们一直在工作，但是往往无视工人们积压在身旁的待加工或已加工的产品，正是这些积压的产品影响了效率，使我们单个产品的生产周期加长，且积压的产品掩盖了产品潜在的品质隐患，自然会影响我们的生产效率。解决方法就是每道工序的产品能实现单件流动。

人力资源管理是企业管理中非常重要的一环，人力资源做好，企业就成功了一大半，管理的效果如何则是企业成败的关键。大红鹰dhy企业管理研究所所长金涛老师说过：人是复杂的个体，企业是复杂的多个个体组成的群体，这是企业之所以管理难的原因。让管理变得简单，切记，统一了行为就统一了思想，统一了思想就得到了统一的结果。

众所周知，企业文化建设不是用来浮在空中的，而是最终用来落地的。但如何落地，人们首先想到的是固化于制度、流程与行为，通过内化、固化，最终实现转化。

中国大部分企业之所以不能做大做强，除企业战略因素外，执行力的缺失是一个很重要的原因。往往是企业****展越大，行动就越迟缓，不同业务单元和环节的执行力越差。如何有效提升团队执行力，成为企业持续健康****展的关键。 正如大红鹰dhy的首席咨询师金涛老师所说，企业再好的战略规划都必须执行落地，没有执行一切都是零。

1.目标管理能力 人生最大的悲剧不在于目标没有达成，而在于根本没有目标。目标是指引我们的总方向，梦想有多大，舞台就有多大，梦想有多远，我们就能走多远。我们每天的生活与工作，其实都可以理解为：一个不断地提出目标，不断追求目标并实现目标的过程。有了清晰的目标，还要对总体目标进行长期、中期、短期分解管理，比如分解成月目标，周目标，日目标，最后一起分解到现在该去干些什么。所有的目标，不管它有多大，一定要分解到你现在去做些什么! 因为你现在所做的每一件事情，都应该跟我们的梦想相关联。从此你的人生便多一个免费成功的教练!

大企业需要企业文化，中小型企业其实更需要重视企业文化建设。中小型企业由于规模小、****展时间短，企业管理水平普遍较低，相当一部分甚至是不规范经营。对于中小企业的****展问题，除了更多谈到的要科学管理、提高管理水平，更加需要提倡中小企业注重文化的建设。

任何一家企业在创立之初就必须明确企业的愿景、使命和核心价值观等经营管理理念，如果这些经营管理理念不确定或者模糊的话，就必然导致企业在后期的****展过程中走很多的弯路。企业在****展过程中所有的经营管理活动都必须捍卫和坚守企业的经营管理理念

在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。有人说要搞通职培训，让大家通晓历史、哲学、地理……，我不反对学习，那是你业余时间的爱好，我们强调的是首先要把本职工作做好。将军是选拔出来的，不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教课书纸上谈兵，不能以技术标准来考核任职，这是学生的考核标准。将军应该是打出来的，是选拔出来的。所以大家要积极努力，踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务，要优先实现效率提升、效益提升；服务经理应对不确定性事务，提高快速处理故障的综合能力。这两类经理，将来你们自己塑造自己，应该有不同的考核方法。

我们认为：企业转型升级根本上讲要改变企业的组织结构。结构决定功能，人是企业最宝贵的资产，企业里人员的组织结构形态直接决定了企业的战斗力和生命力。现在是全面打造高效组织的年代，单兵作战、高利润年代一去不复返了。传统的职能型组织必须向现代的业绩型组织转型。企业转型升级的内容可 谓有方方面面，但最终的核心和落脚点一定是管理系统的升级。企业管理是一个系统工程，“牵一****而动全身”，“头痛医头，脚痛医脚”解决不了企业的根本问题，企业业绩是企业管理整体系统运营的结果，企业的****展必须构建系统管理模式。企业战略转型升级模式图（见下图1）中所显现的，企业的战略转型升级的核心是产品升级，同时包括管理模式升级、商业模式升级、团队升级、文化升级、营销升级、客户升级、品牌升级、研****升级、生产升级和供应链升级等。管理的本质就是保证企业今天的利润和未来持续盈利的能力。一家企业可以短时间内不盈利，但它的模式必须能够支撑它实现未来盈利，企业也只有盈利才能持续，才能履行更多的社会责任。

身股制度为中国晋商创造的股权激励制度。当时票号的成员包括东家、掌柜、伙计、学徒。其中东家即为投资人，真正的企业老板；掌柜又分为大掌柜、二掌柜等，他们相当于现在的职业经理人，大掌柜相当于“总经理”，二掌柜相当于“副总经理”；伙计即为正式的普通员工；学徒相当于现在的实习生，也属于伙计的一种。“身股”是相对于“银股”而言，出资人的股份为“银股”，掌柜和和资深伙计可享受“身股”。“身股”相当于现在的“干股”，即不需要出资但可以享受净利润分红，不承担公司经营的风险。